德國郵政DHL首席執行官阿佩爾認為用使命感激勵員工士氣更有效

自媒體 任奧全球推 2019/5/2 16:27:36

  德國郵政DHL首席執行官阿佩爾認為用使命感激勵員工士氣更有效

  德國郵政DHL首席執行官阿佩爾認為,使命感可以讓員工更加敬業,研究也顯示,員工在認為自己有價值和個人使命感時生產率更高。



  弗蘭克?阿佩爾(Frank Appel)坐在沙發上,周圍是快遞無人機、增強現實眼鏡和包裝分揀機器人。這看起來像是一個大型科技公司的操場。這正是他想要的效果。

  自2008年成為德國郵政DHL(Deutsche Post DHL)的首席執行官以來,56歲的阿佩爾尋求讓這家德國郵政服務和國際快遞公司成為一個讓員工敬業的工作場所。將貨物從A地移到B地的單調活動可能讓人乏味。但對阿佩爾來說,他的52.2萬名員工在塑造全球化的支柱、或他所說的“這個星球上最大的和平締造者”的過程中發揮了關鍵作用。

  他在DHL位于波恩的創新中心接受采訪時表示:“驅動人們的不是收入增長。每位員工必須清楚地理解我們的使命。理解得越好,公司的業績就越好。”他的核心信念是:當目標集中在財務方面時,使命感往往會喪失。增加收入是一個對大多數員工來說毫無意義的目標。

  阿佩爾在今年的達沃斯世界經濟論壇(World Economic Forum)上擴展了這一主題,他批評美國總統唐納德?特朗普(Donald Trump)的稅收改革只是減稅,而不會改善基礎設施、教育或者平衡預算。他表示:“如果稅收改革導致預算赤字增加,它可能有利于未來12個月,但隨后就得買單。”

  與大多數高管不同,阿佩爾對于是什么阻止員工發揮潛能的理解達到分子級別。阿佩爾最初是一名科學家,他獲得了神經生物學博士學位。

  隨后他到了咨詢公司麥肯錫(McKinsey)工作,并在那里總結出,最好的公司的“驅動力在于高度敬業的員工讓客戶的生活變得更便利”。

  這聽起來可能有些理想化,但研究表明他可能是對的。員工在認為自己有價值、樂觀和有個人使命感時生產率更高。蓋洛普(Gallup)去年進行的全球調查發現,從這些方面著手讓員工敬業的公司的利潤比業績最低的25%的公司高出21%。

  根據標普資本智商(S&P Capital IQ)的數據,DHL的收入已經從2011年的530億歐元增加到2017年的預計600億歐元,而營業利潤率從2.8%升至預計6.2%,翻了一倍多。2016年的凈利潤為26億歐元,高于2015年的15億歐元,這是成功的一條標準。但阿佩爾談到了“三條底線”。他還重視員工滿意度和環境目標,前者通過年度公司調查衡量,后者以碳效率指數衡量。

  他發起了三個讓員工參與的項目,希望在第二和第三條“底線”上取得進展。第一個是“去教書”(Go Teach),為處于弱勢地位的年輕人提供教育。而“去幫助”(Go Help)則與聯合國合作,利用DHL的物流專長幫助社區應對危機——去年,“去幫助”進入了遭受颶風“瑪麗亞”襲擊的波多黎各。“去綠色”(Go Green)是一項環保行動,其目標是到2050年將DHL的物流相關排放量降至零。

  按照DHL的指標衡量——2009年啟動的全公司員工意見調查——這些努力產生了一些效果。四分之三的員工表示他們認為自己敬業,而阿佩爾剛接手時的該比例為60%。2008年制定的2007年至2020年間提高碳效率30%的目標在2016年提前四年實現。

  阿佩爾說,他為員工提出的社會倡議源于受他的大腦科學研究啟發而得出的核心信念——領導感覺到愛、希望和使命的人更容易。他說:“我們有三個需求,如果你正確地對待它們,人類是非常相似的。”

  這種信念聽起來可能有些模糊,但其源頭并非如此。阿佩爾在戰后德國長大后學習了神經生物學,這對他造成了很深的影響。他說,他想與出生于德國的政治理論家和哲學家漢娜?阿倫特(Hannah Arendt)所稱的“惡之平庸”作斗爭。

  他說:“你可以看到一些圖片——當人們和家人回家的時候,舉行了盛大的燒烤派對。而他們白天殺了500人。這就是我開始對神經學感興趣的原因。我感到我們的大腦有什么東西破碎了,我們必須明白什么破碎了。”

  阿佩爾曾希望,從事科學事業就意味著可以參與對知識的共同追求。但即使在他研究是什么讓輪椅使用者沒法再生能讓他們重新走路的神經的時候,他都遭遇了科學家之間圍繞“自我”的沖突爆發——他們就誰的名字應該在研究論文中排在首位發生爭執。

  當他于1993年在德國加入麥肯錫的時候,他感覺自己是團隊的一部分——并意識到這是多么重要。德國郵政(Deutsche Post)在2002年收購DHL之前成為麥肯錫的客戶,并在2000年聘請他管理企業發展。

  問弗蘭克?阿佩爾的3個問題

  誰是你的領導力英雄?

  家庭(還有學校和工作單位)是個人一生中所屬的主要組織之一。它也是大多數人在成為領導者時本能依賴的首要靈感來源之一。我非常幸運地擁有一位教我如何培養自信和歸屬感的母親。

  如果你不是首席執行官,你會做什么?

  最有可能是神經生物學領域的科學家。

  你學到的領導第一課是什么?

  我在自己的商業生涯中很早就學到要專注并加強自己的優勢。

  在阿佩爾擔任首席執行官期間,DHL的一些項目成為如何不只調動員工善意的引人注目的例子。2012年,阿佩爾批準了DHL制造零排放物流車輛的計劃。2016年,第一批由電池驅動的StreetScooters上路,而現在DHL正在以每輛3.2萬歐元的價格為第三方生產它們。

  目前有5000多臺StreetScooters在運行,大多數在德國。DHL表示,該車隊每年減少1.6萬噸的碳排放量,因為電池是在專門建造的由100%可再生能源供電的電站充電的。

  去年,DHL的生產能力翻倍至2萬臺,尋求擴張至其他市場。它的目標是到2025年,70%的城市取送貨服務使用清潔能源運營。

  阿佩爾將這個項目稱為“包容性增長”的例子——是員工會支持的東西。

  蓋洛普在2016年一份研究報告中哀嘆道,德國的管理文化幾乎不重視人的管理,而是強調“可靠性和效率、簡單直觀和結構化”。

  相比之下,阿佩爾表示,讓員工感到自豪會提升客戶滿意度并創造優勢。

  他說:“我們不能說,聽著,我們的戰略就是賺錢,如果我們還有閑空的話,我們會做一些對社會有益的事情。”

  “我們的工作就是做有利于社會的事情,要做到這一點,我們必須賺錢,否則我們就無法繼續投資。”

  問外部人士

  加齊?伊斯蘭(Gazi Islam)

  格勒諾布爾商學院(Grenoble Business School)的人員、組織和社會學教授加齊?伊斯蘭表示,大多數領導者意識到有必要讓員工有意義感和使命感。

  典型的做法包括提升員工健康和福利;確保他們的工作得到認可或者是更廣泛行動的一部分,比如包括慈善籌款在內的企業社會責任(CSR)項目。

  伊斯蘭表示,這些項目的初衷通常是好的,“但它們的合法性取決于員工是否感受到企業想著他們的最大利益”。

  他說,研究人員研究了員工對本企業的企業社會責任項目是如何產生憤世嫉俗的感覺的——結果是可以預料的。

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